• 금속산별 위기 지도력-정책-정파 때문
        2008년 10월 28일 11:43 오전

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    10월 25일 출범한 한국노동운동연구소를 이끄는 임영일 소장(전 경남대 교수)의 얼굴에는 연구소 출범의 기쁨보다, 산별노조 운동의 앞날에 대한 걱정이 훨씬 짙게 드리워져 있었다. 그는 기업별노조가 전부였던 1993년 영남노동운동연구소를 만들고 그때부터 ‘산별노조’를 전파하고 다녔던 ‘산별 전도사’였다.

       
      ▲ 임영일 한국노동운동연구소장
     

    그로부터 15년, 15만 금속노조가 출범하고 민주노총 산하 70%가 넘는 사업장이 산별노조로 전환해 그의 ‘전도’는 성공을 거둔 셈이다.

    그러나 그는 지금을 산별노조운동의 위기라고 보고 있다. 산별노조운동 양대 축인 금속은 대기업의 참여로 15만 금속노조 출범의 성과를 낳았지만, 지난 2년 간 산별노조의 내용을 채워내지 못했고, 공공의 경우 대사업장의 불참, 통합 작업의 혼돈으로 출발조차 제대로 하지 못하고 있기 때문이었다.

    임영일 소장과의 인터뷰는 연구소 개소식 하루 전인 24일 연구소 사무실에서 진행됐다. 

                                                             * * *

    – 왜 한국노동운동연구소를 만들게 되었나?

    = 2006년 대기업 산별전환이 진행된 걸 보면서 영남노동운동연구소의 핵심사업이 일단 마무리되었다고 판단했다. 기업별노조에서 산별노조로 가지 않으면 안된다는 문제의식을 10년 이상 꾸준히 제기하여 노동운동의 일반화된 목표로 자리잡게 한 것이 중요한 성과였고, 산별노조건설운동의 실제 주체를 세우는 문제에 있어서 일단 금속에 초점을 맞추었던 바, 2006년 대기업 산별전환으로 첫 단락이 맺어졌다고 평가할 수 있었다.

    산별전환 이후의 과제에 기여하기 위해서는 영남노동운동연구소의 틀을 넘어선 전국 단위의 연구소가 필요하다고 보고 연구소 창립 준비를 하게 됐다.

    준비하는 과정에서 합의한 내용이 첫째, 산별노조의 내용이었다. 산별전환 자체가 아니라 이후 산별노조운동을 지속적으로 확산, 발전시켜 나가기 위해 어떤 내용을 어떻게 채워나갈 것이냐의 문제였다.

    산별노조운동의 지속적 발전을 위해

    둘째, 산별노조운동 주체의 확대였다. 우리의 경우에도 이후 금속을 중심으로 한 제조업과 광의의 공공 부분이 노조운동의 양대 축이 될 것으로 판단했다. 영남노동연구소는 금속으로 활동의 폭이 협소화되어 있었다.

    셋째는 비정규직 문제였다. 영남노동연구소는 비정규직 문제를 정면으로 다루지 않았다. 그러나 이제는 산별노조 운동의 틀 속에 비정규직 문제를 구체적으로 결합시켜 나가는 문제를 고민하지 않으면 안된다는 점이었다.

    – 지금까지 진행된 사업은 무엇인가?

    = 금속과 달리 공공과 일을 해본 경험이 별로 없었는데, 작년 12월부터 공공노조 프로젝트에 결합해 조직발전 과제에 대한 보고서를 제출했고, 산별교섭 추진 전략 프로젝트를 진행하고 있다. 비공식적으로는 금속과 공공 양대 조직이 안고 있는 현안을 검토하는 토론모임을 진행했었다.

    연구소 정관상 공식 사업 연도가 내년 3월부터이기 때문에 앞으로 4개월을 연구소의 틀을 만드는 과도기로 생각하고 있다. 체계화된 사업계획은 2월말 총회에 상정해서 사업을 진행할 것이다.

    올해 연말에서 내년 1~2월 사이에 노동운동 현황을 노동운동의 내부 혁신이라는 관점에서 총체적으로 진단하고 토론하는 연속기획토론회를 계획하고 있다. 민주노총을 중심으로 민주노조운동이 현재 처해있는 상황, 안고 있는 문제, 문제를 풀어가기 위한 과제 설정, 해결의 방향을 토론해 보려고 한다.

    민주노총 기준으로 75%가 산별노조로 전환했다고 하는데, 조직형식보다 산별노동조합으로서의 정상적인 기능을 할 수 있는 시스템이 있느냐가 중요하다. 우리의 경우에 있어서는 상당기간 동안 산별노조건설 운동은 계속 지속되어야 한다.

    금속과 공공의 교류 시도

    산별운동을 방향성을 가지고 계속 끌고 갈 수 있는 지도력과 집행력이 필요한데, 각 조직 사이에 차이가 있지만, 전반적으로 지도집행력의 약화현상이 매우 두드러진 상황이다. 그 문제의 뿌리를 찾고 드러내고자 한다.

    주관적인 문제 제기가 아니라 상황을 투명하게 객관화하는 것이 중요하고, 또 노동운동 주체들이 긴장감을 가지고 조직적으로 해법을 찾는 게 중요하다고 본다.

    – 금속과 공공의 산별전환 과정을 되돌아본다면?

    금속의 경우 산별건설과정을 보면 3단계로 볼 수 있다. 1단계로 1998년 전노협 이래로 흩어져 각개약진하던 조직들을 통합금속연맹으로 하나로 묶는 작업이었다. 이후 통합금속연맹을 중심으로 산별전환운동을 추진했으나 대기업의 전환이 지체되어서 소수산별노조, 즉 (구)금속노조로 지내야 했던 기간이 2단계이고, 2006년 통합산별이 3단계다.

    금속의 경우에 기대했던 만큼 속도가 나지 않았지만 큰 흐름은 일관된 방식으로 진행됐는데, 그 이유는 일관되게 사업을 끌고 갈 주체가 있었고, 3~4만 금속노조가 방향감각을 잃지 않고 산별중앙교섭과 협약, 산별노조의 조직과 활동과 교섭의 틀을 만드는 작업을 제대로 했기 때문이다. 숫자가 훨씬 많은 대기업노조가 나중에 참여했지만 전체로 구 금속노조의 틀이 중심이 된 것이다.

    공공은 이 부분이 매우 취약해서 2006년 산별전환을 할 때 공공노조는 3만 명으로 출발했고, 운수가 별도 산별로 가고, 대기업과 기존 소산별 등이 연맹 안에 남았다. 금속과 차이가 있는데, 과도적인 기간 동안 공공노조가 (구)금속과 같은 역할을 할 수 없었다는 점이다.

    분리되어 있는 두 개의 산별노조와 미전환 대기업노조들이 다시 통합하기 위한 조율과정에서 중심점 역할을 할 조직이 존재하지 못했던 것이다. 바로 이 때문에 통합 시점이 합의에도 불구하고 연기됐다가, 이번에는 올 가을 결의를 거쳐 내년 상반기(5/1)까지는 출범시킨다는 일정인데, 결과를 예측할 수 없는 상황이다.

    주체의 측면 외에 조직 내적으로 보면 산업, 업종 등 이질성이 큰 조직들이 모여 있다는 점도 작용하고 있다. 제2의 경제위기 상황 속에 있는 점을 감안하면, 지금 통합 대산별노조를 출범시켜 위기가 본격화할 내년 이후에 대비해야 할 터인데 걱정이 많은 상황이다.

    – 산별노조의 조직운영, 교섭, 투쟁 등 모든 것이 제대로 이뤄지고 있지 않은 가장 큰 원인은?

    = 객관화시켜서 보면 지도집행력 문제가 컸을 것이라는 생각이 들고, 그 다음은 정책 문제를 꼽을 수 있으며, 세 번째로는 정파문제를 지적해야 될 것 같다. 노자관계의 역학, 힘관계의 변화 추세를 놓고 보면 1998년 이후에 방어적이고 수세적인 노동운동이 2006년 금속 대기업의 산별전환으로 공세적으로 전환할 수 있는 조건을 스스로 만들었음에도 불구하고 내부의 조건을 극복하지 못하여 기회를 놓친 측면이 있다.

    노동운동이 공세적, 승리적 분위기로 전환되는 것에 맞추어 산별 첫해인 2007년을 준비했어야 했는데, 내부 조율에 시간을 허비하여 그러지 못했다. 이후 2008년에도 정책적 내용을 체계화시키고 강력한 지도집행체계를 구축하는데 실패했다는 점을 지적할 수밖에 없다.

    산별 전환 후 공세적으로 나갔어야

    금속산별노조 건설의 중장기 과정에 대한 조망이 없었다. 15만 산별이라고 얘기하는데 15만이 목표가 아니다. 15만을 하나의 단일 노조로 묶고, 이를 교두보 조직으로 해서 금속, 나아가 제조업을 대표하는 조직으로 나아간다는 계획과 전망을 가지고 사업을 배치할 수 있었어야 했다.

    15만 산별을 한 단위로 묶는 교섭과 협약을 만들면 금속산별노조는 완성 단계로 나아간다는 기계적인 방향설정을 벗어나지 못했다. 우리 산별노조 건설 과정에서 많이 토론해야 할 부분인 것 같다.

    과거 보건의료노조가 병원연맹 단계에서 전환할 때 자체 규모가 크지 않았지만 업종의 동질성이 강해서 98년 처음 전환할 때 거의 100%가 다 전환했는데, 이를 동일한 산별협약으로 묶으면 완성된 산별노조가 된다고 생각했다.

    보건의료부분을 대표하는 산별노조로 자리잡으려면 4만 조직이 다 전환했다고 해도 병원의료산업 40만 노동자를 보면 10%밖에 되지 않는다는 점을 생각해야 했다. 4만의 조직력으로 40만을 대표하기 위해 연속적으로 사업을 배치했어야 했다는 뜻이다.

    금속의 경우도 같은 맥락에서 산별노조의 의미를 평가하는 기준이 좁아지게 된 것이 아닌가 한다. 그렇게 되면 산별노조로 가니까 좋아졌다, 나빠졌다 이런 식으로 조합원들이 생각하게 만든다.

    기존조직 통합에서 미조직으로의 확대로

    결국 기존 조직을 산별노조로 묶어서 광범위한 미조직비정규노동자들을 세워내기 위한 노조가 아니라 기존의 정규직 중심의, 확대된 기업별노조로 간다는 비판을 벗어나기 힘든 측면이 있다.

    금속도 그런 현상이 나타나고 있었다고 본다. 특히 기업별노조의 관행이나, 기업별노조의 틀에 대한 애착이 강한 하부조직에 있어서는 지도부가 그걸 불식시키면서 가야 하는데 그러지 못했다. 조직전환을 했음에도 산별노조를 도구적으로 바라보고 평가하는 것을 교육과 사업과 투쟁을 통해 극복하기 위한 구체적인 정책이나 사업을 배치해 나가야 한다.

    – 2년 동안 산별교섭 실패 이후 평가가 분분한데.

    = (구)금속노조가 추진했던 중앙교섭 전략은 유효했고, 상당한 정도로 기준 교섭의 성격을 가지고 있었다고 본다. 중앙교섭이라는 이름하에 다수의 단위를 참여하도록 아래로부터 강제해서 집단교섭의 형식으로 추진했고, 이를 통해 사용자단체를 구성하게 해서 산별대표교섭으로 나아가려는 것이었다.

    산별교섭의 틀을 우선 만들고, 중앙교섭 테이블에 사업장 단위에서 제기되는 요구를 넘어서서 당시 전체 노동자들의 관심이었던 주5일제, 산별최저임금 등을 올려 성과를 만들었다.

    15만으로 규모가 커진 산별노조가 같은 내용이 될 수는 없다. 대기업이 참여한다 하더라도 참여 단위의 이질성이 크다. 산별중앙교섭에 어떤 의제를 올리고, 하부교섭에서는 어떤 내용을 배치할 것인가에 대한 세밀하고 짜임새 있는 정책이 있어야 했다.

    2006년 하반기 준비 부족으로 2007년에 그런 내용이 없었고, 2008년에도 산별노조 갔으니까 산별교섭 성사시키자, 교섭틀을 만들자는 기계적인 접근을 했고, 조합원들의 관심과 참여를 끌어내자며 임금을 의제로 올리자고 했는데 결과적으로 실패했다.

    산별교섭을 만들어가는 과정에서 짜임새 있는 정책틀 없이 다분히 관성적, 주관적으로 교섭을 추진했던 것이라고 본다.

    – 그런 면에서 금속노조가 주간연속2교대를 다루지 못한 것에 대해 어떻게 평가하나?

    = 금속노조 교섭평가에서 핵심이라고 본다. 잘 알다시피 노동시간단축은 핵심 의제인데, 산하 조직에서 현안으로 이미 잡혀서 교섭의제로 예정되어 있었다는 점에서 중앙교섭 의제로 올려야 했음은 너무도 당연했다.

    그게 중앙교섭 의제로 올라오면 중앙교섭 테이블에 노동시간 단축, 심야노동철폐, 주간2교대라는 핵심적인 의제별 교섭의 테이블이 만들어졌을 것이고, 완성사와 부품사 합치면 2/3가 넘는 금속의 주력들이 집결되는, 내용적으로는 바로 중앙교섭 테이블이 되는 것이다. 다른 의제들도 별도의 교섭테이블에서 논의하면 되는 것이었다.

    산별중앙교섭 테이블이 하나일 필요가 없다. 노조의 정책에 따라 몇 개의 테이블로 나눠질 수 있었는데 이유야 어쨌든 그걸 놓쳤다. 그게 현대차 중심의 기업별교섭으로 내려가 버리자, 구심점을 형성하지 못하고 현대차만 바라보는 상황이 되고 말았다. 의도적인 것은 아니었겠지만, 산별교섭 정책과 내용이 갖춰져 있었다면 놓칠 수 없었다는 생각이다.

    협약의 경우에도 기계적인 생각이 많다. 산별노조니까 하나의 협약으로 묶는다는 것은 최종적인 목표고, 우리처럼 격차가 매우 큰 상태에서 여러 차례 교섭을 통해 단계적으로 나아가는 것이다. 중장기적인 단계별 교섭 전략이 짜여 있었어야 하는데 그런 것이 없는 것 같다.

    ‘불황 고용, 호황 임금’ 관행에서 총체적인 고용-임금 전략으로

    중장기적 교섭전략에서 제일 중요한 게 일관된 방향성이다. 교섭을 중장기적으로 관리할 수 있는 조직적 주체가 형성되어 있어야 한다. 그렇지 않으면 매년 반복되는 기업별 임단투를 산별차원으로 확대하는 것밖에 안 된다.

    지도부 변화에 따라 달라져서는 안된다. 중장기 교섭전략, 협약 정책이 있어야 하고, 이를 관리할 추진 주체, 즉 단체교섭위원회 등 지도부 교체와 상관없이 이를 끌어갈 수 있는 단위가 있어야 한다.

    1998년 이후 노동조합의 핵심 교섭 정책이 실종 상태다. 예컨대, 노동조합의 임금, 노동시간 교섭 정책이 없다. 오직 있는 것은 노동시간을 단축하고 임금을 올려야 한다는 것뿐이다. 산별노조의 경우 임금과 노동시간에 대해 분명한 목표를 설정하고 해야 한다.

    동일노동 동일임금정책을 어떻게 추진할 것인지에 대해 포기하거나 잊어버리고 있는 듯하다. 하후상박이나 정액, 정률인상, 정규직보다 비정규직 인상률을 좀 높인다든지, 그런 정도다. 그것으로는 산별노조의 임금정책을 만들 수 없다.

    노동조합이면 연차별 노동시간 단축 목표는 갖고 있어야 한다. 실노동시간 기준으로 몇 년까지 교섭을 통해 얼마로 줄여나간다는 목표와, 그를 위한 정책이 있어야 한다.

    임금정책과 노동시간 정책이 없으니까 산별노조의 고용전략이 나올 수 없다. 구조조정 반대, 해고반대 말고는 전혀 없는 것이 현재의 수준이다.

    독자적인 임금, 노동시간을 조합한 위에서 잘 짜인 고용정책을 갖고 있지 못한 산별노조는 결국 고용문제가 발생했을 때, 잘못하면 자본과 동일한 논리로 움직이게 된다.

    경제상황이 악화되면 노동조합의 독자적인 고용, 임금, 노동시간 전략 추진이 아니라 노사협조주의, 경제살리기 이데올로기를 이겨내지 못하고 따라가거나 기껏해야 방어적, 수동적인 대응 이상을 조직하지 못한다. 경제가 다시 좋아지면 역시 임금 더받기 이상의 진보적인 정책을 제시하지 못하고 반복할 수밖에 없다.

    – 정파의 문제도 지적되는데….

    = 금속의 경우는 공공과 달리 정파문제 얘기를 안 할 수 없다. 제대로 된 정파가 있는가? 노동조합이 산별노조로서의 자기 정책적 목표와 전략을 갖춰야 한다면, 운동의 주체를 자임하는 정파나 현장조직 등이 먼저 그 고민과 토론을 조직하고 있어야 한다.

    우리 조직은 이런 목표와 정책을 가지고 있다는 주장이 있어야 한다는 것이다. 그게 분명해져야 필요하다면 정책 내용을 기준으로 연합도 할 수 있고, 조직의 책임을 맡게 되면 조직 전체의 목표로 설정하여 추진하고, 성과가 있으면 평가받고, 실패하면 책임지게 된다. 그런 의미에서의 제대로 된 정파가 없다면, 결국 선거조직이라는 얘기다.

    – 이걸 어떻게 극복해야 하나?

    = 여러 가지를 같이 해야 한다. 정파들의 책임 있는 자기 평가와 반성, 그런 분위기도 만들어내야 하고, 공조직운영방식에 대한 문제점을 서로 지적, 공유하고 극복방안을 모색하는 것도 필요하다.

    우리의 경우 일본과는 달리 기업별노조 틀 내에서 산별노조 초동주체를 형성하고, 조직적 역량과 자원을 밖으로 확대하려 한 것이다. 그런데 여기서 멈춰버렸다. 우리가 묶어서 뭘 하려고 했는지를 잊게 된 것이다. 우리가 산별노조 건설 운동을 왜 하려고 했는지를 다시 확인하고, 조합원들에게 다시 교육을 하는 것이 필요하다.

    정파들, 책임있는 반성 필요

    금속의 경우 약속한대로 기업지부가 지역지부로 전환하는 게 되느냐, 통합된 지역지부 틀 안에서 정규직과 비정규직 관계를 어떻게 정돈을 할 것인지, 지역지부가 교섭을 배치할 때 사업장, 정규직 비정규직을 어떻게 제기할 것인지, 지역단위에서 산별교섭을 어떻게 할 것인지, 예상되는 복수노조 체제에서 어떤 식으로 조직관리를 하고 사업을 배치할 것인지까지 고민해야 할 문제가 무지하게 많다.

    정상적으로 산별로 가고 있는 조직이라면 이 모든 문제에 대해서 계속 제안되고 토론되고 지역은 지역대로 중앙은 중앙대로 그렇게 되면서 모아서 정돈하는 것이 지도집행력의 책임이다.

    – 마지막으로 금속노조 활동가들에게 당부하고 싶은 말은?

    = 일단 상황이 어렵고 급하긴한데, 그렇더라도 그동안의 운동 과정에 대해 각 단위에서 엄밀한 자기반성과 재평가를 했으면 좋겠다.

    정파든, 공조직이든 그 과정에서 산별노조 건설운동을 10여 년 이상 추진해왔는데 지켰던 것이 무엇이고, 잃어버린 것이 무엇인지, 조합원들에게 산별노조 건설 운동의 목표와 의미를 올바르게 전달하고 동의를 아래로부터 제대로 조직했는지, 잘못됐다면 어디서부터 잘못됐는지, 반성적 평가를 해야 한다.

    그런 평가를 기초로 이후의 진로나 정책에 대해 좀 더 구체화된 자기들의 입장이 담긴 제안들을 하고, 의견을 같이 할 수 있는 중요한 의제들은 정파를 넘어서서 추진할 수 있는 사업을 빨리 만들어야 한다. 위기의식이 있다면 그런 것들이 빨리 만들어져야 한다.

    의제가 정해지고 방향이 잡히고 내부 합의가 이뤄지면 전문적인 정책을 결합해 내용을 만들고, 다시 조합원들에게 제시하고, 산별노조의 단계적인 과제를 서로 공유하면서 가는 과정이 있었으면 좋겠다. 그런 토론이 조직 내에서 활성화되지 않으면 외곽의 연구소가 할 수 있는 일은 제한적일 수밖에 없다.

    다들 이대로 가면 큰일 난다는 위기의식이 있을 텐데, 주체적인 요소들에 초점을 맞춰서 고민하고 토론을 하는 것이 중요하다고 본다. 항상 그렇지만 노동운동의 위기는 탄압이나 경제위기, 신자유주의처럼 밖에서 오는 위기보다 내부의 주체적인 상태에 그 뿌리가 있는 것이다.

    필자소개
    레디앙
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